ترجمة - رنا عبدالحكيم
ذَكَر تقريرٌ لمجلة "هارفارد بيزنس ريفيوز" إنَّ العالم دَخَل في نفق غير معلوم المدى في ظلِّ تفشي فيروس كورونا، مشيرا إلى أنَّ الشركات التي ستتمكَّن من تجاوز الأزمة في حالة تبنيها لأنماط وفرص عمل جديدة، هي التي تعمل على زيادة خبراتها فيما يتعلق باتخاذ الإجراءات الفورية وإعادة الهيكلة الإدارية، وأن الشركات التي لن تتحلى بهذه السمات لن تنجح في تخطي الأزمة.
ويقدِّم التقرير خطة استرشادية لمدة 5 أيام، تمنح المديرين التنفيذيين للشركات القدرة على إدارة المرحلة، وضمان التدفق النقدي، مع العمل على تقييم الوضع الطبيعي الجديد والاستجابة للتحديات بسرعة؛ حيث يمكن الحفاظ على الشركة عبر خطوات بسيطة.
فمثلا: ليس هذا هو الوقت المناسب لتشكيل لجان أو لجان دراسة أو بناء الإجماع على نطاق واسع من القرارات. حتى في ظل ضبابية المشهد، فإنَّ مستقبل الشركة يعتمد على القدرة على اتخاذ قرارات سريعة والبدء في تطبيقها.
وينصح التقرير الشركات باتخاذ القرار المناسب والسريع قبل أن يُجبرها السوق على اتخاذ قرارات أخرى أشد إيلاما. ولفهم الحالة العامة، يتعيَّن على الشركات تقييم البيئات الداخلية والخارجية بسرعة لمواصلة العمل. وسيتم تطبيق الخطة المقترحة على 5 أيام كما يلي:
اليوم الأول: إعداد تقييم للبيئة الداخلية والخارجية
في هذا اليوم تطرح على نفسك عدة أسئلة كما يلي: كيف بدت البيئة الخارجية والداخلية لشركتك اليوم؟ برأيك كيف سيبدو العالم لكل من الأرباع الخمسة المقبلة؟ بالنسبة للشركات ذات النفقات العالية، مثل الشركات الناشئة، ما مقدار النقد الذي تمتلكه؟ وما هو إجمالي الدخل الشهري عند مستوى العائد المنخفض الجديد؟ وكم عدد الشهور التي حققت فيها إيرادات؟ ومن ثمَّ عليك تخفيض التكاليف للبقاء على قيد الحياة لمدة 24 شهرًا.
ولا يجب التفريط في ذلك، والأهم عدم الاستعانة بمصادر خارجية لموظفيك. ما عليك سوى إعداد "غرفة عمليات" والعمل مع المدير المالي وموظفي المستوى C حتى انتهاء الأزمة. وبهذه الآلية، سيعتاد فريق العمل على القبول بحجم الأزمة وتداعياتها. ويجب على الرئيس التنفيذي الاتصال بأكبر العملاء الحاليين لتقديم صورة واضحة لمشكلة نقص الإيرادات، وعلى المدير المالي التواصل مع مصادر رأس المال الإضافي.
اليوم الثاني: كرر التقييم مع المستثمرين ومجلس الإدارة
مهما كان تقييمك للأوضاع فأنت بحاجة للحصول على تعليقات من خارج مجال العمل الخاص بك. فلا يجب أن يقف تقييمك عند حدود شركتك أو القطاع الذي تعمل فيه، بل عليك بناء صورة متكاملة من شركات متعددة في مجموعة أوسع من القطاعات.
وإذا ناقشت الموضوع مع مجلس الإدارة، فعليك كرئيس تنفيذي اتخاذ القرار الحاسم بنفسك. وتذكر أنه وبعد عام من الآن، لن يقبل أحد بتوظيف رئيس تنفيذي لشركة خرجت من السوق بحجة أنه فعل "ما طلب مني المجلس أن أفعله".
اليومان الثالث والرابع: إعداد نموذج عمل وخطة تشغيل جديدين
أولاً: فكر في مختلف القضايا المحتملة، واسأل نفسك: هل هناك الآن عملاء جدد وخدمات جديدة وقنوات جديدة للبحث عن مصادر دخل فيها؟ وأي أجزاء من نموذج عملك يمكن أن يخدم الآن الوضع الجديد: هل هو العمل عن بُعد أم التباعد الاجتماعي، والطب عن بُعد، وتوصيل الطلبات إلى المنازل... وما إلى ذلك؟
بعد ذلك، ارسم التغييرات في خطة التشغيل الخاصة بك. وتعرَّف على التخفيضات التي ستجريها على برامج الإنفاق والتسويق والخدمة والتصنيع والبحث والتطوير. وما هي "اختياراتك لقارب النجاة"؛ هل تقوم بتسريح بعض العمالة، أم إعادة التفاوض حول الرواتب أو الحصول على قرض مع التفاوض على الفائدة، كما عليك معرفة كيفية مقايضة إدارة النقد مقابل نمو الإيرادات؟ وكيف يمكنك التحول للتركيز على الاحتفاظ بالعملاء كأولوية قصوى.
اعقد اجتماعا مع مدير الموارد البشرية والمديرين التنفيذين، وقبل تسريح العمال، خفّض جميع الرواتب بنسبة 20%، وخفض رواتب المستوى C بنسبة 30%، وحاول حماية الموظفين ذوي الأجور الأضعف. وإذا قمت بذلك بشكل صحيح لربما ذلك يحدث لمرة واحدة فقط. وهنا يتحول المدير المالي لديك إلى رئيس إدارة النقد بالمؤسسة. ثم اعمل على تأجيل جميع أقساط القروض، واطلب من المقرضين الحاليين والجدد الحصول على تمويل إضافي. واتصل بجميع كبار التجار واطلب أسعارًا أقل. وإذا كان ذلك مناسبًا، اعرض توقيع اتفاقية أطول مقابل مدفوعات نقدية أقل في 2020 و2021. فلا شيء أكثر أهمية من ضمان استمرار الشركة في دفع رواتب موظفيها.
استمرار دفع الشركة لرواتب الموظفين "أولوية قصوى"
والآن.. أنت أعددت التقييم الداخلي والخارجي مع موظفيك من المستوى C فقط، وتريد إشراك باقي الموظفين في اتخاذ القرار. هنا اطلب من الجميع في الشركة اقتراح تغييرات على نموذج الأعمال وخطة التشغيل وخطة الاسترداد. ومن المحتمل أن يكون لدى الموظفين أفكار إبداعية أو أنهم يرون فرصًا غير مرئية للمديرين. وهذا في حد ذاته يجعل من الموظفين شركاء في اتخاذ القرار، وأنهم مطلوب منهم العمل بجد لإنقاذ السفينة من الغرق. لذلك؛ عليك التواصل مع الموظفين وحثهم على تقديم أفكار، وعندما تبدأ في تنفيذ التغييرات، أخبرهم بالسبب الذي دفعك لاختيار قرار دون آخر.
اليوم الخامس: الخطة النهائية
مهما كان نموذج العمل وخطة التشغيل وخطة الاسترداد التي توصلت إليها، فأنت بحاجة إلى الحصول على تعليقات من مجلس الإدارة والعملاء. لذا؛ ضع في عين الاعتبار أنه من المحتمل أن يتعاملوا مع شركات متعددة لإعادة التخطيط بسرعة، ومن ثم ذكرهم بالتقييمات التي تم التوافق عليها. لكن كن منفتحا على المقترحات، فربما تعرَّفوا على أفكار جديدة من شركات أخرى، يحتفظون بها في جعبتهم.
وبعد "خطة الخمسة أيام"، علينا النظر في اثنين من أكثر المراحل صعوبة في تنفيذ خطة التشغيل الجديدة التي تحتاج إلى معالجتها ألا وهي عمليات التسريح وتغيير ثقافة العمل.
يمكن القول إنه في كل حالة ركود، ثمة مديرون تنفيذيون تعاملوا مع تسريح العمال على أنه "موت على مراحل". فعلى سبيل المثال، الشركة التي يعمل فيها 1000 موظف، سيتم تسريح 100 شخص في الشهر الأول، و100 آخرين في الشهر التالي، ثم 100 في الشهر الثالث، حتى يتقلص العدد إلى 700 شخص على مدى عدة أشهر. وبدلاً من أن تكون عمليات التسريح المستمرة تدعم معنويات الإدارة، إلا أنها تدمر معنويات القوى العاملة المتبقية. إذ يرى الموظفون أن اتجاه التسريح "حلزوني هبوطي" وليس له نهاية في الأفق، والجميع قلق ويقول: "هل أنا التالي؟".
على النقيض من ذلك، هناك رؤساء تنفيذيين آخرين يسرحون 400 شخص على الفور، ويتبقى 600 شخص تعرضوا لصدمة فورية، لكنهم مع مرور الوقت يشعرون بالاستقرار في عملهم، ومن هنا على الإدارة التنفيذية اختيار الحل الأفضل لها.
أما فيما يتعلق ببدء تغيير ثقافة العمل والتعاطي مع الواقع الجديد، فالخطوة الأولى إبلاغ الموظفين بنموذج الأعمال وخطة التشغيل الجديدين. ثم انشر التفاؤل في نفوس الموظفين، لكن خفض التكاليف بلا رحمة (بدءًا من الرواتب)، وإذا اضطررت للتسريح حافظ على الكفاءات، فلا وقت للمجاملة أو الإحراجات. واختر من يتحمل ضغوط العمل وفي نفس الوقت لا تتأثر جودته، واختر من تتوسم فيه أن يقوم بأكثر من دور أو وظيفة؛ فالهدف هو الحفاظ على استمرار نشاطك التجاري. وعندما تنتهي الأزمة يمكنك التوظيف مرة أخرى.
