علي بن حبيب اللواتي

 

الحبكة: شركة تخسر

 

اسم الشركة افتراضي:

 

شركة النجوم الثلاثة للصناعات المتجددة الحديثة كانت شركة مستقرة لفترة طويلة، ولكنها في آخر سنتين بدأت تسجل خسائر بالتدريج، حتى وصلت إلى مليون ريال عماني متراكم.

لقد انخفض مستوى الإنتاج، واشتكى العملاء، وتذمر الموظفون، وأعضاء مجلس الإدارة حائرون، ويجتمعون كل أسبوعين لمناقشة الوضع.

فيسمعون نفس الجملة من الرئيس التنفيذي القديم:

الأمور طيبة.

سنحل الأزمة قريبًا.

ولكن الأرقام تقول العكس، والوقت يمضي.

وهنا قرر مجلس الإدارة اتخاذ وقفة جادة بإصدار قرار شجاع:

لن نعين الرئيس البديل بالمجاملة أو حتى بالتزكية، بل سنطبق المنهج العلمي العملي فقط.

فكتب هذا القرار الشجاع أسطورة النجاح للشركة.

المرحلة صفر: إعلان شفاف

الشفافية من البداية توصل الكفاءات:

نشرت الشركة إعلانًا:

تعلن شركة النجوم الثلاثة للصناعات المتجددة الحديثة عن رغبتها في تعيين رئيس تنفيذي من الكفاءات الوطنية، وعلى من يجد في نفسه الكفاءة أن يتقدم بملف كامل يوضح تشخيصه لتحديات الشركة ورؤيته للحلول مع المدة والتكلفة وخطة خفض التكاليف.

وذلك خلال إتاحة الفرصة له ليقضي يومين في أقسام الشركة للاطلاع الأولي على مجريات الأمور.

وبعدها يتم استضافته لعقد مناظرة أمام اللجنة.

ويوقع كل مترشح قبل الزيارة اتفاقية سرية لحماية أسرار الشركة وأسرار عمله السابق.

الوضوح من البداية يعزز آلية الاختيار لتصل الكفاءات.

أولًا: الزيارة الميدانية الشاملة قبل الترشح

الميدان سيكشف الحقائق:

اشترط المجلس أن يقضي كل مترشح يومين فقط للاطلاع الأولي، يزور فيهما جميع الأقسام، من الاستقبال إلى المخازن، إلى وحدات الإنتاج، إلى فريق المبيعات، إلى فريق التوصيل، إلى فروع المبيعات.

فيستمع إلى شكوى الموظفين بشكل مباشر، وكذلك في المخازن.

الحقيقة تتضح في الميدان وليست في التقارير.

والتشخيص الكامل والتفصيلي يكون بعد التعيين.

ثانيًا: ملف الترشح العلمي المتكامل:

بعد الزيارة سيقدم المتقدم ملفًا بالأرقام لتشخيص أولي لأهم 3 إخفاقات، والخطة لمعالجة كل إخفاق، والمدة والتكلفة، وخطة تخفيض التكلفة على 3 مراحل، ومتى ستصل الشركة لنقطة التعادل، ومتى ستبدأ الأرباح، ومتى سيتكون الاحتياطي القانوني.

وكشف بمنهجية جلب 5 عملاء جدد، مع ذكر القطاعات المستهدفة، مع حفظ سرية الأسماء حتى التوقيع، وما هو علاج الاتفاقيات الحالية المتعثرة، ومن هم فريق عمله مع سيرته الموثقة، ويرفق إقرارًا مبدئيًا بعدم وجود تضارب مصالح.

وعند توقيع عقد التوظيف يوقع إقرار عدم تضارب المصالح النهائي، والإفصاح عن الأطراف المرتبطة أمام الشؤون القانونية لحماية الشركة.

ويجدد الإقرار سنويًا، وأن أي إخفاء يعد إخلالًا جسيمًا بالعقد.

والتفصيل الكامل للخطة يقدم بعد التعيين.

ثالثًا: المناظرة الداخلية:

يدعى المترشحون لقاعة الشركة.

كل مترشح يعرض ملفه في ساعة كاملة، ثم ساعة ثانية مناظرة داخلية أمام لجنة محايدة تسأل نفس الأسئلة.

ويعرض ملخص للمناظرة على الموظفين دون بث كامل لحماية السرية.

وتضع اللجنة درجات معلنة لكل محور ليكون الاختيار بالأرقام لا بالانطباع.

الشفافية الداخلية تبني الثقة دون كشف الأسرار.

لأن مستقبل الموظفين مرتبط بمن يقودهم، فمن حقهم أن يتعرفوا على شخصية من سيقودهم.

لذلك سيتم إشراكهم عبر استبيان رأي استشاري فقط.

والقرار النهائي للتعيين لمجلس الإدارة فقط.

وتحفظ أسماء من لم يتوفق باختياره، ولا تنشر المناظرة خارج الشركة.

رابعًا: التنفيذ المباشر بعد التعيين:

زيارة الأسبوع الأول:

قام الرئيس التنفيذي خلال الأسبوع الأول من التعيين بزيارة جميع أقسام الشركة وفروعها كخطوة أولى للتعمق في تحدياتها ومناقشة الحلول مع رؤساء الأقسام.

الأمثلة التالية توضيحية لشرح المنهج:

لوحة الإحاطة اليومية

الأرقام لا تكذب:

للإحاطة بجميع معاملات الشركة، لجأ الرئيس التنفيذي إلى عمل لوحة إحاطة يومية تصل إليه فيها كل أرقام الأقسام لنهاية يوم العمل:

الإنتاج والمخازن والتصدير وأنواع المشتريات وحساب التدفقات المالية والحساب الجاري وحساب المشتريات وديون الشركة والمطالبات من السوق.

فيسأل رئيس كل قسم عن أي رقم منحرف، ويتفق معه على الحلول، ويتابعه في اليوم التالي.

حسن التصرف في المخزون

الخردة كنز:

زار الرئيس التنفيذي مصنع الشركة مباشرة، فشاهد كميات كبيرة من بقايا أجزاء مكونات الإنتاج لن تستخدم لانتهاء طلب تصنيع تلك الكميات.

بدلًا من تركها تتكدس وتجمد رأس المال، اقترح على مجلس الإدارة بيعها كمواد أولية لمصنع آخر.

وبعد موافقة مجلس الإدارة، وبعد تقييم عادل للسعر وتوثيق البيع في محضر، نجحت الفكرة.

وسيلت الشركة ثمن كمية الأجزاء المخزنة من فترة، وحولت الراكد إلى سيولة.

الموظف الكفء المهمش هو الذهب المدفون:

وخلال زيارته لقسم الصيانة، لاحظ الرئيس التنفيذي فنيًا قديمًا يعرف كل أعطال المكائن، لكنه مهمش لأن شهادته ثانوية.

فبدلًا من تجاهله، رفعه لمساعد رئيس فريق الصيانة ومسؤول عن أحد خطوط الإنتاج، وكافأه برفع راتبه ماليًا وفق سلم الرواتب وبموافقة الموارد البشرية.

فكانت النتيجة أن الأعطال قد قلت 40 بالمئة، فوفرت الشركة آلاف الريالات كانت تهدر في الصيانة.

إن الميدان يكشف الذهب المدفون في بعض الموظفين، والرئيس الناجح يبحث عن الكفاءة.

حسن التصرف في المشتريات

التفاوض يوفر:

راجع الرئيس التنفيذي جميع عقود المشتريات، فوجد أن الشركة تشتري إحدى مواد الخام من مورد واحد منذ 5 سنوات بحكم العادة.

وبدلًا من الاستمرار في نفس الممارسة، وبعد مراجعة الشؤون القانونية للعقود الحالية، تفاوض مع 3 موردين آخرين لتوريد نفس الجودة، فنجح في خفض التكلفة 20 بالمئة لمدخلات الإنتاج.

إنه حسن التصرف، ليس في بيع المخزون فقط، بل في شراء الجديد بذكاء.

المتابعة الشهرية والتحفيز الجماعي:

ومن أول شهر، يقدم الرئيس التنفيذي تقريرًا أسبوعيًا مختصرًا للمتابعة، وتقريرًا مفصلًا شهريًا لمجلس الإدارة، يوضح فيه تفاصيل التحديات والنجاحات والتكاليف والخطوات المنفذة، مع الإبقاء من البداية على تواصل مستمر مع ممثل مجلس الإدارة.

ويراجع المجلس التقرير الشهري مقارنة بالأهداف المتفق عليها.

وتتم مكافأة الفريق والأقسام التي حققت تغيرًا واضحًا ملموسًا بالأرقام، مع نشر النتائج داخليًا لتحفيز جميع الأقسام الأخرى، فيؤكد أن النجاح للعمل الجماعي وليس الفردي.

وعند نهاية السنة الأولى بهذا المنهج العلمي العملي، وصلت الشركة إلى نقطة التعادل.

وفي السنة الثانية حققت بنهايتها ربحًا يوازي 216 ألف ريال عماني صافيًا.

والتعافي جاء من تراكم تحسينات صغيرة.

ومنها بدأت الشركة تسير على المسار الصحيح؛ لأنها اختارت قائدًا بخطة ميدانية ذات فهم عميق لتحديات الشركة، تعالج كل الإخفاقات بعمق ومعرفة مباشرة وبمرونة وإتقان في تنفيذ الحلول.

من الشركة إلى رؤية الوطن:

إن ما ينجح تطبيقه كمنهج في الشركة بالتأكيد سينجح تطبيقه في المجتمع؛ لأن القائد اختير من خلال منهج منطقي مجرب.

فعليه يمكن اعتبار ميدان إدارة الشركة كميدان تحمل مسؤولية المجتمع، فكلاهما يحتاج إلى الكفاءة.

فعند تطبيق منهجية اختيار الرئيس بشفافية وميدان ومناظرة، فيتم بهذا النهج اختيار الكفاءة المناسبة لتتقلد مسؤولية اجتماعية في الولاية أو في أي موقع وطني لتنجز آمال وطموحات سكان الولاية والوطن، وهو ما يتماشى مع أحد أهم مستهدفات رؤية عُمان 2040 في محور الإنسان والمجتمع.

فبناء مجتمع متمكن بقيادات كفؤة بالتأكيد ستساهم في صنع القرار والتنفيذ، وتنقل ولاياتها من الطموح إلى الإنجاز.

هل نبدأ باختيار الكفاءة بمنهجية مثلما نجتهد في تحقيق النجاح في شؤوننا؟

الحوكمة يا سادة ليست ورقة تعلق على الحائط، بل هي منهج يطبق في اختيار الأكفأ، ويحمي الأصول، ويحاسب على النجاح والإخفاق، فيوضح طريق من يتقلد المسؤولية، ليتحول النجاح من الصدف إلى النظام.