أكد أن إعادة هيكلة الفروع تهدف لترسيخ ثقافة الأداء وبث روح المنافسة

خالد العمري لـ"الرؤية": 100% نسبة التعمين في شبكة فروع بنك عُمان العربي

...
...
...
...
...

◄ التغيير في تنفيذ الإستراتيجيات يعني التغيير في مجالات النمو

◄ تعيين القيادات النسائية يخلق فرصا متساوية للجنسين

◄ العائد من الفرع الذكي يجب أن يغطي حجم الاستثمار فيه

◄ نحن في مرحلة متقدمة جدا من التطور والتقدم التقني والرقمي

◄ تدريب الموظفين على طريقة برايل لخدمة ذوي الإعاقة البصرية

 

الرؤية- خاص

كشف خالد بن ربيع العمري رئيس الخدمات المصرفية للفروع ببنك عُمان العربي، أن نسبة التعمين في شبكة أفرع بنك عُمان العربي بلغت 100%، وأنه خلال الفترة الماضية شهدت أفرع البنك تطورا ملموسا من حيث الخدمات ومبيعات المنتجات التي يتم تقديمها، حيث انعكس ذلك على تجربة العملاء، موضحا أن هذه التغييرات جاءت نتيجة لإعادة هيكلة الفروع التي قامت بها الإدارة العليا منذ الربع الأخير من العام 2021م، وخلق فرص وظيفية لقيادات جديدة تتولى زمام المسؤولية، بالإضافة إلى تهيئة الصف الثاني من القيادات لتولي القيادة في المستقبل.

وفي حوار خاص مع "الرؤية"، أكد خالد العمري أن التغيير في تنفيذ الاستراتيجيات يعني التغيير في مجالات النمو.. وإلى نص الحوار..

 

شهد البنك إعادة هيكلة شاملة في شبكة الفروع، ما هي استراتيجية هذه الهيكلة؟

حين انضممت إلى العمل في بنك عُمان العربي منتصف سبتمبر 2021م كان ما يشغلني هو تعزيز ثقافة الأداء وخلق استراتيجية جديدة لعمل منظومة شبكة الفروع، وذلك من خلال إعادة هيكلة الفروع ومواءمة الأعمال، بالإضافة إلى تدوير الكادر الوظيفي بمعنى أن يكون الشخص المناسب في المكان المناسب لزيادة الإنتاجية.

لقد كانت زيادة الانتاجية هي الهدف الرئيسي وشغلنا الشاغل، وحتى يتحقق ذلك يجب الأخذ بكافة العوامل المؤدية إلى تحقيق تلك الغاية، وأن تكون في وضع يمنحك القدرة على جعل الموظفين قادرين على زيادة الإنتاجية أعلى من المعدلات السابقة.

وكان الهدف من إعادة الهيكلة بث روح المنافسة، لكن قبل الإقدام على هذا الأمر يجب أن تكون لديك الأدوات التي تساعدك على تحقيق هذا الهدف، ولذلك أوجدت ما يسمى ببرنامج تقدير الفروع بالإضافة إلى تطوير برنامج حوافز الموظفين، وهو برنامج بسيط لكن أثره كان كبيرا، فمثلا أصبحنا نحقق الأرقام المطلوب تحقيقها قبل موعد استحقاقها، بل يعمل الكثير من مديري الفروع على تجاوز الأرقام المطلوبة حتى يضمنوا المنافسة على المراكز الأولى، كما أن ملتقى قادة فروع بنك عُمان العربي الذي بدأنا فيه العام الماضي، يتم فيه طرح النقاشات بكل شفافية وموضوعية والتطلعات للأعوام القادمة وما ينبغي علينا تطبيقه وتنفيذه، بالإضافة إلى الاجتماع الشهري مع جميع مديري الفروع.

وأود التأكيد أن نسبة التعمين في شبكة فروع بنك عُمان العربي بلغت 100%.

وما هي العوامل التي أدت إلى زيادة الإنتاجية؟

تضمنت الاستراتيجية التي وضعناها مفهوم خلق ثقافة الأداء لدى الموظفين، وتعزيز ثقافة الأداء يأتي من خلال اختيار الأشخاص القادرين على إحداث التغيير، فكان أول هدف لي هو كيفية خلق هذه الثقافة، فليس أمرا سهلا أن تغير ثقافة المؤسسة في وقت قصير، وكان لابد من وضع آلية لاختيار الكوادر والكفاءات التي تساعدنا على بلوغ الغايات المنشودة، وجاء ذلك من خلال مراجعة الأداء، وأوجدنا في داخل المؤسسة ما يسمى بالتوظيف الداخلي، أي توفير وخلق فرص جديدة للمناصب القيادية في شبكة الفروع كالمديرين الإقليميين ومديري الفروع ومساعديهم، وكذلك خلق مناصب جديدة كمساعدي المديرين الإقليميين كأول مرة على مستوى البنك.

لقد نجحنا في اختيار الموظفين القادرين على صناعة التغيير، وفي نفس الوقت أيضا أتاحت لنا هذه الخطوة رؤية عدد كبير من الموظفين الذين يمكن تهيئتهم للمستقبل، أي قيادات مستقبلية يأتي عليها الدور لتكمل المسيرة حين تتاح لها الفرص، فالقيادات الجديدة هي التي ستساهم في تطبيق الاستراتيجية.

وكيف تمت هيكلة الفروع؟

طريقة توزيع الفروع في المناطق كانت عبارة عن طريقة تقليدية، بالإضافة إلى أن بعض الفروع في العاصمة مثلا كان توزيعها لا يتواءم مع التوزيع المعمول به في القطاع المصرفي "التوزيع الجغرافي"، ولذلك عملنا على إعادة هيكلة الفروع من حيث التوزيع الجغرافي.

أول أمر قمت به هو إعادة تصنيف أحجام الفروع بطريقة علمية، من خلال إدخال كافة العناصر في هذا الشأن، مثل حجم ونمو الأعمال "القروض والودائع" في كل فرع وحجم عمليات الفرع من خلال عدد العمليات التي تجرى يوميا وعدد العملاء وغيرها من البيانات المالية، مستخدمين الطرق العلمية ومرتكزين على التحليلات والإحصائيات والبيانات المتوفرة لدينا للخمس سنوات التي مضت، ومحصلة هذه البيانات منحتنا الحقائق عن الحجم الحقيقي لكل فرع.

وحين تكون على بينة بكل هذه التفاصيل يصبح من السهولة معرفة ما هي الاحتياجات المطلوبة كالكادر الوظيفي، وحجم الأهداف والمصروفات، وفي نفس الوقت المؤهلات والمهارات المطلوبة للقيادات التي ستقود هذه الفروع بناء على حجم الأعمال والعمليات المستهدفة بشكل سنوي بكل كفاءة واقتدار، لتلبي تطلعاتنا إلى نمو متسارع وكبير، وكما يقال دائمًا البدايات الصحيحة تؤدي إلى نتائج صحيحة.

وما الهدف من خلق قيادات مستقبلية؟

إن عملية التوظيف الداخلي التي قمنا بها من أجل تدوير الكوادر الوظيفية ساعدتنا على اختيار القيادات المستقبلية، قمنا بالمشاركة في إجراءات التوظيف الداخلي للتأكد من المهارات والقدرات القيادية التي يتمتع بها كل مترشح، بمعنى أن ندخل في حالة فرز عامة للمترشحين حتى نضع الشخص المناسب في المكان المناسب.

 إن هدفي الأسمى من كل هذه التغييرات هو خلق قيادات مستقبلية، فلا يدوم أي مسؤول في منصبه، وحين يغادر المسؤول يجب أن يبقى نظام المؤسسة وليس نظام الأشخاص، وحين سألني نائب الرئيس التنفيذي في يوم ما: ما هو هدفك من هذه الهيكلة؟ أجبته: أولا يجب أن أعمل على إعداد الشخص الذي سيخلفني في قيادة شبكة الفروع وثانيًا خلق قيادات مستقبلية للمؤسسة.

تم تعيين قيادات نسائية في وظائف قيادية، كيف تصف هذه الخطوة؟

إن النساء العُمانيات اللاتي تم تعيينهن كمديرات للأقاليم، من أفضل الكوادر لدينا، كما تتوافر فيهن جميع العناصر التي تؤهلهن للقيادة، وفي نفس الوقت أيضاً خلق فرص عادلة للجنسين وكجزء من استراتيجيتنا لتمكين المرأة.

وأريد أن أوضح أنه قبل تعيينهن مديرات إقليميات تم مسبقا تعيينهن مساعدات للمديرين الإقليميين، وإشراكهن في صنع القرارات التي تتخذ، بالإضافة إلى إشراكهن في إعداد الخطط السنوية، وعندما أصبحن جاهزات لتولي زمام المسؤولية تم تقليدهن المناصب القيادية، فالأشياء المتماثلة تحصل في الظروف المتماثلة، وواحدة من المبادرات التي وضعتها في الاستراتيجية هي تمكين النساء العُمانيات في الوظائف القيادية.

حدثنا عن توجه البنك نحو الفروع المصرفية الذكية

الفرع الذكي مكلف كثيرا، وأنا أرى أنه غير مجدٍ حاليا، لأننا نتحدث اليوم عن تقليل زيارة العملاء للفروع في ظل وجود الخدمات المصرفية عبر الإنترنت وعبر التطبيقات المصرفية وأجهزة السحب الآلي، لكن ربما في المستقبل إذا كانت الظروف تحتم علينا أن يكون الفرع الذكي هو أحد الاحتياجات الملحة اقتصاديا، لأن العائد في الوقت الحالي لا يغطي حجم الاستثمار الكبير في هذا النوع من الفروع، ونحن بدورنا نقدم أفضل الخدمات المصرفية الرقمية ولا نتخلف عن الركب في هذا الجانب، بل إننا في مرحلة متقدمة جدا من التطور والتقدم التقني والرقمي، ونخطط للتوسع في القنوات والخدمات المصرفية الرقمية أكثر من أي وقت مضى.

ما الخدمات التي يقدمها بنك عمان العربي لذوي الإعاقة؟

الحكومة بشكل عام تقدم كل الدعم لهذه الفئة، حتى لا تكون الخدمات المقدمة لهم أقل من الخدمات التي تقدم للآخرين، وهذا الاهتمام ليس بجديد، وعند تصميم أي فرع مصرفي وليس أفرع بنك عُمان العربي فقط تكون هناك ممرات خاصة لهذه الفئة.

وأريد أن أشكر البنك المركزي العُماني على دوره الرائد في الاهتمام بهذه الفئة، وخلال الوقت الحالي يتم الاهتمام بتقديم خدمات مخصصة لفئة ذوي الإعاقة البصرية حتى على مستوى المستندات، بمعنى يجب أن تكون لغة القراءة بطريقة برايل في كافة الخدمات المصرفية، وتدريب الموظفين على التعامل مع هذه الفئة، وقمنا فعلا بتدريب موظفي بنك عمان العربي، وهنا أود شكر وزارة التنمية الاجتماعية على إشرافها ودعمها للحلقات التدريبية للتأكد من أن الأشياء تمضي في مسارها الصحيح.

هل يسعى بنك عمان العربي للتوسع خارج السلطنة؟

لا توجد لدينا خطط للتوسع خارج السلطنة، لأنَّ المستثمر الرئيسي لديه شبكة واسعة من الفروع في مختلف دول العالم، بمعنى نحن لسنا بنكا محليا فقط، فالبنك العربي منتشر في كل مكان، وما يشغلنا في الوقت الحالي هو كيف نكون مبتكرين وخلاقين في الخدمات والمنتجات، وتوفير بيئة عمل تنافسية عنوانها الإبداع والإنتاج.

تعليق عبر الفيس بوك