ترجمة- رنا عبدالحكيم

ذكر تقرير نشره موقع هارفارد بزنيس ريفيوز وأعده أندريس إيه وبرابهانت سينها وسالي إي لوريمر أن من أبرز عوامل تحقيق مبيعات مرتفعة، وضع الأهداف والتركيز على الأولويات وتوجيه مسؤولي المبيعات نحو ما يجب القيام به لإنجاز المطلوب منهم.

فالأهداف تحفز الأشخاص وتشجعهم على الاستمرار، وفي كثير من الأحيان تربط الشركة ما بين تحقيق تلك الأهداف وإعطاء حوافز لمسؤولي المبيعات لضمان تحقيق الهدف. وهذا يجعل تحديد الأهداف ضرورياً لتوجيه وتحفيز مسؤولي المبيعات وتحديد تكاليف المصروفات الخاصة بالمبيعات.

وعلى الرغم من أننا نعيش اليوم في عصر مزدهر بالبيانات، لكن كثيرا ما يكون من الصعب التغلب على عدم اليقين المتأصل في تحديد الأهداف. وقد يؤدي عدم اليقين المسيطر على السوق والاقتصاد إلى صعوبة تحديد أهداف مبيعات معقولة وعادلة. وأصبح وضع الأهداف أكثر تعقيدا في ظل وجود القنوات الرقمية والأشخاص المؤثرين الذين ليسوا فقط يمكنهم التأثير على العملاء بشكل مختلف بل ولديهم القدرة على طمس تأثير مسؤولي المبيعات فيما يخص قرارات الشراء.

وإذا كانت الأهداف المطلوبة عالية للغاية، يميل مسؤولي المبيعات إلى الاستسلام. وعلى الجانب الآخر، إذا كانت الأهداف سهلة التحقيق فسيحصل مسؤولي المبيعات على حوافز غير مستحقة. وإذا حصل بعض مسؤولي المبيعات على أهداف صعبة للغاية بينما يحصل آخرون على أهداف سهلة للغاية فإن الظلم البائن سوف يؤثر بالسلب على المبيعات ويخلق جوا من التنافر.

فما هي إذن الاستراتيجيات التي يمكن أن تستخدمها الشركات عند وضع الأهداف؟

إليك عزيزي القارئ 7 منهم:

1-     حدد نطاق عملك

بدلاً من تحديد الأهداف التي تتركز حول نقطة واحدة، يمكنك ان تحدد نطاقات الأداء. على سبيل المثال بدلا من تحديد هدف واحد محدد كأن تطلب من مسؤول المبيعات تحقيق 2 مليون دولار كمبيعات ،يمكنك أن تحدد له "نطاق نجاح" وليكن من 1.8 إلى 2.2 مليون دولار. فبالتالي سيحصل مسؤول المبيعات على حافز مادي عند تحقيقه مبيعات بقيمة 1.8 مليون دولار وترتفع مع الأداء. إذا لم تكن واثقا من دقة تحديد الأهداف وبالتالي في وضع "نطاق النجاح" المناسب، يمكنك وضع نطاق أكبر مع زيادة أبطأ في الحافز المادي.

2-     خصص نسبة مئوية من المبيعات لكل مسؤول مبيعات

تعمل هذه الطريقة بنجاح عندما يكون لديك فهم جيد لكيفية توزيع الفرص عبر المناطق المخصصة لكل مسؤول مبيعات، ولكنك غير متأكد من الفرصة الكلية. يمكنك أن تحدد النسبة المئوية لكل مسؤول مبيعات والتي يجب أن يساهم بها لتحقيق المبيعات الكلية. الجانب السلبي لهذا النهج هو أن تلك الطريقة تجعل مسؤولي المبيعات، في بعض الأحيان، يتنافسون ضد بعضهم البعض بدلا من التركيز على هزيمة المنافسين. يمكنك تحقيق نتائج مماثلة دون هذا الجانب السلبي عن طريق إعطاء مسؤول المبيعات أهدافا سهلة إلى حد ما مع حوافز متواضعة والسماح للحوافز بالتصاعد مع أداء الشركة.

3-     ضع أُطر زمنية قصيرة للأهداف

عندما تصبح الأهداف غير معقولة، فإن الأطر الزمنية القصيرة تحد من الضرر المحتمل. تعمل هذه الاستراتيجية بشكل أفضل في المبيعات التي تنفذ العديد من المعاملات مع دورات مبيعات قصيرة. ولكن مع الصفقات الكبيرة ودورات المبيعات الأطول، قد لا تتيح الأهداف ذات الأطر الزمنية القصيرة ما يكفي من الوقت لتباين المبيعات إلى الخارج.

4-     ضع سقفا للأرباح

هذه الوسيلة لا تحظى بشعبية لدى مسؤولي المبيعات، بل ويمكن أن تقلل من الدافع وراء الأداء الأفضل. ومع ذلك فمن مميزاتها أنها تحمي ضد تكاليف الحوافز المبالغ فيها عندما تكون الأهداف الموضوعة قليلة للغاية وخاصة بالنسبة للصفقات والتي تتم بمبيعات ذات دورات طويلة . سيحد سقف الأرباح لكل صفقة من مدفوعات الحوافز غير المبررة للمفاجآت الكبيرة التي لا يؤثر فيها مسؤولي المبيعات بشكل كبير.

5-     ارسم أهدافاً لا نتائج لأنشطة المبيعات

إذا لم تكن لديك القدرة على التنبؤ بالمبيعات، يمكنك أن تفكر في قياس وتحديد الأهداف للأنشطة التي تساهم في المبيعات. قد يتضمن وجود خيوط جديدة تم إنشائها أو محادثات على مستوى بالغ الأهمية أو مكالمات مبيعات مشتركة للمنتجات المرتبطة في بيعها. يمكن أن يساعد تحديد أهداف أنشطة المبيعات على تحفيز مسؤولي المبيعات من خلال الدورات الطويلة للمبيعات. تعمل أهداف النشاط بشكل أفضل من عملية إدارة الأداء ولكن لا ينصح بها عموماً لتحديد الحوافز . فقياس النشاط عموماً يمكن ان يحفز زيادة كمية النشاط ولكن سيتسبب في انخفاض الجودة.

6-     ادفع الحوافز بناء على المبيعات أو نموها

إن دفع الحوافز لمسؤولي المبيعات عند تحقيق الهدف يزيد من فرص تحقيق الإنصاف عندما تكون هناك اختلافان في الفرص في جميع المناطق التي يعملون بها، شريطة أن تقر أهداف المبيعات بهذه الاختلافات. لكن الأهداف ليست ضرورية في تحقيق الإنصاف إذا كانت المناطق تتاح لها فرص متساوية أو إذا لم يكن هناك منطقة واحدة سهلة الاستغلال أكثر من غيرها. تكون الأهداف قليلة الأهمية أيضاً عندما تكون المبيعات المنقولة منخفضة (بمعنى أن بعض من المبيعات تتم دون جهد فيما يتعلق بالمبيعات قصيرة الآجل). فعلى سبيل المثال أطلقت إحدى شركات التكنولوجيا الحيوية منتجاً جديداً في سوق غير معروف، وبالتالي كانت لكل منطقة مبيعات فرصة مبيعات ضخمة غير مستغلة. في السنة الأولى من بدء إطلاق المنتج دفعت الشركة لمسؤولي المبيعات عمولة على جميع المبيعات بالإضافة إلى مكافأة صغيرة إذا تم تحقيق هدف مبيعات الشركة. في السنة الثانية كان من السهل التنبؤ بمبيعات المناطق فبدأت الشركة في ربط الحوافز بتحقيق الهدف في كل منطقة.

7-     ادفع لمسؤولي المبيعات مثلما تدفع للإداريين

أهداف المبيعات قصيرة الأجل ليست هي الطريقة الوحيدة لتوجيه وتحفيز قوة المبيعات. على سبيل المثال، إذا كان مسؤولي المبيعات يعملون في فرق في صفقات كبيرة مع دورات مبيعات طويلة، فيمكنك أن تفكر في استخدام نهج مشابه لبرنامج مكافأة الإدارة. فبدلاً من ربط الحوافز بتحقيق أهداف المبيعات على المدى القصير، يمكنك استخدام المقاييس التي تعكس أداء الفريق على المدى الطويل والجهد الفردي الذي يساهم في نتائج الفريق.

وكما قلنا في السابق تقلل القنوات الرقمية من تأثير مسؤولي المبيعات على العملاء وتجعل قدرة الشركات محدودة في قياس تأثير مسؤولي المبيعات لديهم بالشكل المنصف. وهذا يجعل الحوافز التقليدية المستندة إلى أهداف أقل فعالية لإدارة المبيعات.