ترجمة- رنا عبدالحكيم

بحسب تقرير أعدته ليز كيسليك ونشرته في مجلة هارفارد بيزنس ريفيوز، فإن الموظفين الذين يصعب إدارتهم هم الأشخاص الذين يعارضون باستمرار، وقد يناقشون التعليمات الإدارية أو يتجاهلونها أو يرفضون اتباع بعضا مما لا تتفق معهم، أو لعلهم يطلقون سلسلة من التعليقات السلبية حول أي مبادرة جديدة لتحسين وتيرة وجودة العمل.

في أغلب الأحيان، تهدف هذه السلوكيات إلى بناء شعور داخلي لدى الموظف بأنه قوي وتخفي في الوقت نفسه مشاعر الخوف من التغيير أو إلزامه بالقيام بعمل ما، أو حتى القلق من أنه سيبدو غبيًا أو غير كفء إذا قام بالتكليفات الجديدة. ووجدت كاتبة التقرير أنه خلال 30 عامًا من خبرتها الاستشارية لكل من الشركات العامة والخاصة، توصلت إلى 3 أساليب متميزة يمكن أن تساعد المدراء في الحصول على أفضل عمل ممكن من "الموظفين المعارضين".

الأسلوب الأول: ضبط مسؤوليات الوظيفة للاستفادة من نقاط القوة لدى هذا النوع من الموظفين؛ حيث تقول ليز إن أحد الموظفين في إحدى الشركات التي كانت تعمل مستشارة بها، كان مدركا ومقدراً لخبرته الفنية، لكنه كان أيضًا مديرًا دقيقًا للغاية ويعامل زملاءه الموظفين باحتقار، مما أدى إلى ارتفاع معدل الدوران الوظيفي في الشركة وتغيير الموظفين العاملين معه. وكلما علق مديره أو مدير الموارد البشرية على تصرفاته أو تم تقديم اقتراحات محددة، يستبعد آراءهم، نتيجة شعوره الداخلي بأنهم لم يفهموا ما يلزم لتحقيق النجاح في وظيفته.

ومن المعتاد أن يجتهد أصحاب الخبرات الفنية في المناصب الإدارية العليا، ولذا نجدهم يرفضون الحصول على الدعم من الآخرين عندما تتزايد عليهم المهام، من منطلق رغبتهم في عدم إدراك الآخرين بأنهم يعانون من زيادة الأعباء أو أنهم يخشون الفشل. ومن هنا فإن أحد الحلول يتمثل في التركيز على نقاط قوتهم وتقليل مسؤولياتهم الإدارية إلى الحد الأدنى أو دعمهم بفريق فني بحت.

الأسلوب الثاني: التغاضي مؤقتًا عن المواجهة، إلى حين يتكيف الموظف مع التعليمات الجديدة. إذ يعارض بعض الموظفين المهام الجديدة عندما يشعرون بعدم الأمان في ذلك الدور الجديد أو مع التغير الكبير في مسؤولياتهم. ولذا بدلاً من تدريبهم على مواجهة التواصل السلبي أو غير المناسب، يمكن أن يكون التركيز على جودة معارفهم أو تعزيز إنتاجيتهم بطريقة أكثر فاعلية، والعمل فقط على المشكلات الأسلوبية بمجرد أن يشعر الموظف أنه أكثر دراية بالتغييرات والتوقعات. فإن إظهار التقدير لمعارف الموظف وجهده- لفترة ما - يمكن أن يساعد في بناء تواصل إيجابي قابل للتوسع لاحقا.

الأسلوب الثالث: أحيانا لابد من التفكير في أن هذا الموظف الرافض للمهام الجديدة، قد يكون على حق. ففي إحدى شركات الخدمات، عبّرت رئيسة قسم عن سلبيات كبيرة بشأن التغييرات التي يريد سلسلة من الرؤساء الجدد القيام بها. وبدأت في تغيير موقفها عندما اهتم أحد القادة الجدد بشكاواها واتخذت تحدياتها كدليل على أن بعض "طرقها القديمة" ربما لا تزال تستحق تطبيقها. وأصبحت هذه الموظفة أكثر استعدادًا للحديث مع الرؤساء والعمل في بعض المبادرات الجديدة. ومع مرور الوقت، تم منحها المزيد من المسؤوليات والفرص ذات الصلة لمشاركة معارفها مع مجالات عمل أخرى داخل الشركة. واستمرت في تحدي بعض الاتجاهات الجديدة، لكنها تحسنت بشكل كبير، عندما أدركت أن خبرتها تؤخذ على محمل الجد والاهتمام.

لكن من ناحية أخرى، يجب معرفة متى يجب وضع الحدود. فهناك موظفون يشعرون بأن سجلهم الحافل يتحدث نيابة عنهم، وأنهم ليسوا في حاجة إلى التكيف مع المعايير الجديدة للشركة أو القيام بالمهام الجديدة، بل ويتصرفون عن عمد ضد هذه المعايير ويمتنعون عن تنفيذ التعليمات. ونتيجة لذلك تعرضوا لعقوبات من إدارة الموارد البشرية، ومع هذا افترضوا بأن سجلهم الحافل- حسب ما يعتقدون- سيحميهم. وفي النهاية تضطر الإدارة إلى الاستغناء عن خدماتهم بعد أن يشتكي الكثير من زملائهم بأنهم يضروا بالثقافة التنظيمية لمكان العمل.

في بعض الأحيان، يكون سلوك الموظف المُعارض ضارًا جدًا بفريق عمله أو زملائه، بحيث لا تستطيع الشركة الحفاظ عليه بالصورة المأمولة. لكن في كثير من الحالات، وبعد فهم مخاوفهم ودوافعهم، يمكن للمؤسسات تقديم الدعم الفعال للموظفين المعارضين، من خلال إعادة هيكلة الوصف الوظيفي لهم وبناء علاقات أكثر صلابة. ومن ثم يمكن للموظفين الذين كان يُنظر إليهم كمشكلات أن يصلوا إلى أعلى نقاط قوتهم وتوظيفها لصالح المؤسسة، وليس ضدها.