ترجمة - رنا عبدالحكيم

رصدت مجلة "هارفارد بيزنس ريفيوز" 7 إستراتيجيات لقيادة ناجحة خلال الأزمات، تزامنًا مع تعمُّق تداعيات جائحة فيروس كورونا (كوفيد 19)، والتي أجبرت عددًا لا يحصى من الشركات لإعادة تنظيم منهجية عملها بوتيرة متسارعة.. ولخَّصت المجلة الإستراتيجيات السبع فيما يلي:

1- التحرك بسرعة ولكن مع خطة

فالوقت هو جوهر المسألة، وبحسب المجلة إذا استغرقت عملية إعادة التنظيم بسبب الأزمات أكثر من 6 أشهر؛ فمن الأرجح أن تفشل.. مضيفةً بأنه و"بعد كل شيء، كلما استغرق الأمر وقتًا أطول، زاد احتمال تغير سياق الأعمال (خاصة في حالة الأزمات سريعة التطور)؛ مما يجعل النموذج الجديد غير ذي صلة". مشددة أنَّ التحرك بسرعة لا يعني الإسراع إلى الأمام بدون خطة؛ فالشركات الناجحة في إدارة الأزمات هي من تضع خطة مفصلة.

2- تحليل رأس المال البشري

خصوصا وأنَّ الغالبية العظمى من قدرات تحليل رأس المال البشري للشركات ليست كبيرة كتحليلها المالي؛ وهو ما يؤدي بها للتضحية بالسرعة أو الدقة في إعادة التنظيم.. مطالبة الشركات بأن تكون مستعدة دائما بمعلومات كاملة عن الموظفين وإنتاجياتهم، وتحليل مفصل لقياس الأداء الداخلي لهم. وقالت المجلة إنَّ المقارنة المعيارية الداخلية الشركات تُمكِّن من التحرك بسرعة، وفهم ما يقود الاختلافات، وطرح أفضل الممارسات في مجالات أخرى، ومن ثم إذا هناك اضطرار للاستغناء عن بعض الموظفين يكون الاختيار صحيحا بناء على تحليل الأداء والإنتاج.

3- الأهداف المتباينة والاستثمارات المركزة

إنَّ توفير 20-30% في جميع المجالات ليس هو الحل الصحيح دائمًا، ربما يجب تخفيض بعض الوحدات التنظيمية بنسبة 50 أو 80 أو حتى 100%، وذلك بحسب تقرير المجلة، التي ترى أن الشركات القادرة على إعادة استثمار جزء من مدخراتها في التكاليف في بناء قدراتها الداخلية هي أكثر عُرضة للنجاح بشكل كبير، حتى لو كان هذا يعني خفضًا للتكاليف بشكل أعمق.

4- إشراك كامل لفريق القيادة

أكثر عمليات إعادة التنظيم نجاحًا تشمل فريق القيادة بأكمله في عملية صنع القرار، وغالبًا مع بعض مدخلات الموظفين أيضًا، وهذا يعود إلى أن فريق القيادة بأكمله سيحتاج دعم تنفيذ الخطة؛ لذلك يحتاجون جميعًا إلى الاشتراك فيها.. وقالت المجلة إنه و"لسوء الحظ، تُظهر البيانات أن هذا النهج ليس شائعًا جدًا؛ إذ غالبًا ما يتم تصميم عمليات إعادة التنظيم التي تحركها الأزمات بواسطة القائد فقط وعدد قليل من زملائهم الأكثر ثقة. وهذا أسوأ من قرار ديكتاتور واحد؛ لأنَّ المديرين التنفيذيين الذين يشعرون بأنهم مُستبعدون من دائرة القيادة الداخلية هم أكثر عرضة للمقاومة لاحقًا".

5- المرونة في تنفيذ الخطط الجديدة

وقالت "هارفارد بيزنس ريفيوز" إنه في 50% من الحالات، تفشل عمليات إعادة التنظيم المدفوعة بالأزمة في الأداء كما هو مخطط لها؛ بينما الشركات التي تسمح للقادة ببعض المرونة في تحديد كيفية تنفيذ التغييرات من المرجح أن تنجح.

6- إيصال التغييرات للفريق بأسرع ما يمكن

ففي عمليات إعادة التنظيم اليومية، يكون للتواصل وجهاً لوجه ارتباط أكبر بكثير بالنجاح من التواصل عبر البريد الإلكتروني. ومع ذلك، في عمليات إعادة التنظيم التي تحركها الأزمات، من المرجح أن يرتبط الاتصال الإلكتروني بالنجاح ربما لأنه في المواقف سريعة الحركة، يفضل الموظفون تلقي الأخبار بسرعة بدلاً من الانتظار.

تتمثل الطريقة الأفضل في إخبار جميع الموظفين بما يحدث ولماذا، ثم جعل المديرين أو موظفي الموارد البشرية الذين يعرفون الأشخاص المتأثرين يتحدثون إليهم مباشرةً. حتى عندما تحدث التغييرات بسرعة، يحتاج الموظفون إلى فهم سبب حدوثها ومتى وكيف ستحدث.

7- وحدة قياس إيجابية لردود الأفعال

حيث من المرجح أن تكون عمليات إعادة التنظيم التي تتطلبها إدارة الأزمات، والتي لها آليات تتبع ردود الأفعال وتقيسها مثل: استطلاعات رأي الموظفين، أو المراجعة الرسمية بعد 3-6 أشهر من الانتهاء، أكثر نجاحًا، بينما من المرجح أن تكون عمليات إعادة التنظيم بدون عمليات واضحة لتصعيد المشكلات مصيرها الفشل.