ترجمة- رنا عبدالحكيم

يقول تقرير حديث نشرته مجلة "هارفارد بيزنس ريفيوز" إن معظم المؤسسات تبني حواجز بين المديرين وما حققه الموظفون من إنجازات، وذلك بدلاً من منح الموظفين شعورًا حقيقيًا بالتقدير.

فبحسب التقرير الذي أعده كيري روبرتس وجيبسون كيت أوليري وجوزيف ر. وينتروب، تحاول بعض المؤسسات تقدير الموظفين من خلال منح مكافآت محددة للأفراد الذين قاموا- على سبيل المثال- بإطلاق مبادرة جديدة مهمة، أو "تجسيد" قيم المؤسسة في سلوكهم، أو كان لهم تأثير كبير. ومع ذلك، فإن هذا النهج ينطوي على مشاكل أيضًا؛ إذ يمكن اعتبار المكافآت فرصة مميزة لعدد قليل تم اختياره، بينما تُرك غالبية من يعمل يشعرون بأنهم مهمشين ومضطهدين.

وإذا تمكن المديرون من تعزيز مشاعر التقدير لدى مجموعة أوسع من الموظفين، فإن الفوائد المتحققة ستكون كبيرة.

وضرب التقرير مثالا بما اكتشفه كلا من الباحثين آدم جرانت وفرانشيسكا جينو؛ حيث وجدوا أنه عندما يشعر الموظفون بالامتنان من قبل مديرهم، تزداد إنتاجيتهم. ووجد باحث آخر مؤخرًا أن فرق العمل تؤدي مهامًا أفضل عندما يعتقد أعضاؤها أن زملائهم يحترمونهم ويقدرونهم.

الفجوة بين المديرين والموظفين

ويرصد التقرير فجوات ملحوظة بين تصورات المديرين والموظفين؛ حيث إن هناك فرق واضح بين مدى تقدير المديرين للموظفين ومدى شعور الموظفين بالتقدير، فالمدراء افترضوا بشكل غير صحيح أن الموظفين يعرفون كيف شعروا تجاههم. كما إن المديرين يخشون إرسال رسائل مختلطة للموظفين، بينما يرى الموظفون أن الموضوع بسيط للغاية.

وفيما يلي جملة من الفجوات التي رصدها التقرير:

1- التواصل اليومي مع الموظفين:

يجب على المديرين تخصيص وقت يومي لتحية الموظفين، ورغم أنه قد يبدو ذلك استنزاف للوقت، لكنه على العكس، يجعل الموظفين يشعرون بأنهم في عين رعاية المدير، كما على المديرين السماح للموظفين بمشاركتهم الحديث حول مهام عملهم.

2- إبداء ملاحظات متوازنة:

يرغب الموظفون في معرفة ما إذا كانوا يقومون بعمل جيد أم لا، وكيفية تحسين هذا العمل. وذكر الموظفون مرارًا وتكرارًا أن تلقي التعليقات- الإيجابية والتحفيزية- كان أحد العوامل الرئيسية التي جعلتهم يشعرون بالتقدير. وبدا أن بعض الموظفين الذين تلقوا تعليقات نقدية استسلموا للإحباط، لأنهم شعروا أنهم لا تنفيذ أي مهمة بشكل صحيح.

والحل هو الموازنة وإعطاء تعليمات محددة لكيفية تحسين العمل. لكن لا يمكن إعطاء التعليقات السلبية والإيجابية في نفس الوقت لكيلا يشعر الموظف بالارتباك.

3- توضيح فرص النمو الوظيفي:

يريد الموظفون معرفة ما يخبئه المستقبل لمهنتهم، وعندما يستغرق المديرون بعض الوقت لمناقشة إمكانات النمو صراحةً أو توفير الفرص والمهام "المستمرة"، يفسرها الموظفون على أنها دليل على تقديرهم.

4- المرونة:

سواءً أعطى المديرون الموظفين خيار العمل عن بُعد أو حتى اقترحوا ببساطة أن يأتي أحدهم في وقت متأخر من اليوم بعد العمل لساعات إضافية، فإن الموظفين يعتبرون ذلك "تقديرا واعترافا كبيرا".

5- اصنع عاداتك الخاصة مع الموظفين:

قد تكون هذه العادة مثلا اجتماعا أسبوعيا أو كتابة مذكرة شكر كل أسبوع، مع تحديد المهام الجديدة، أو الاجتماع على مأدبة غداء أو تقديم هدايا في مناسبات محددة. فالخيارات هنا كثيرة ويمكن تحديد ما هو المناسب لكل مدير.

وفي المقابل هناك أخطاء يجب على المديرين تجنبها:

كان الموظفون واضحين بنفس القدر حول الطرق التي ينقل بها المديرون عدم التقدير لهم.

وفيما يلي بعض الأخطاء الشائعة التي يقع فيها المديرون:

1- عبارات الامتنان التي تبدو وكأنها تعميمات غير صحيحة أو عامة؛ إذ يجب أن يكون التقدير محددًا وحقيقيًا وخاصا بعمل الموظف.

2- إغفال الإجراءات الصحيحة في التقييم؛ حيث إن المديرين يعتقدون أن ترشيح الموظفين لمكافآت وتقييمهم السنوي، يمثل مضيعة للوقت، لكن العكس هو الصحيح.

3- ترك الموظفين يشعرون بالعزلة عن زملاء العمل أو الإدارة، فبالنسبة للمديرين، من الأسهل بكثير رؤية كيف تتناسب مساهمات كل شخص مع عمل الآخرين، ولكن غالبًا ما يفتقر الموظفون إلى هذه الرؤية. فعندما يسلط المديرون الضوء على كيفية استخدام الموظفين لعمل بعضهم البعض داخل إدارتهم أو عبر جهات أخرى، فإن ذلك يمهد الطريق لإشاعة التقدير في جميع أنحاء المؤسسة.

4- أساليب التقدير. خذ وقتك لاكتشاف كيف يريد كل موظف أن يتم الاعتراف بجهوده؛ فالبعض يحب أن تلقي الشكر علانية، بينما الآخرين يكفيهم فكرة التقدير.

وختاما.. يعود بناء ثقافة التقدير في الغالب إلى الكثير من الممارسات المنطقية الصغيرة، ولذا ينصح التقرير المديرين بالبدء بالتعبير عن المزيد من الامتنان للموظفين، إذ قد يتفاجأ المديرون من الفارق الكبير الذي يمكن أن تحدثه التصرفات الصغيرة.