روادنا- خاص
تقوم أوربك بتنفيذ العديد من برامج التطوير والتأهيل للعاملين فيها وذلك من مُنطلق أحد أبرز قيمها في إطلاق العنان لقدرات ومهارات موظفيها على مختلف الأصعدة والمستويات. وعليه، تسعى أوربك بشكل دائم إلى تنفيذ مبادرات جديدة بهدف جذب المواهب التي تتناسب مع أعمالها في مسقط وصحار وريسوت. وقد تم استحداث صفحة خاصة على الموقع الإلكتروني للشركة تحت مُسمى "صفحة الموظفين" كخطوة جادة في استقطاب المزيد من المواهب المحلية والعالمية للنهوض بالشركة إلى مصاف الشركات العاملة في قطاع النفط والغاز على مستوى المنطقة.
وحول بعض مُبادرات الموارد البشرية التي قامت بها أوربك خلال العام الماضي، قال نوفل السعيدي مدير عام خدمات الموارد البشرية بشركة أوربك إنّه في إطار برنامجنا وإستراتيجية النُّمو الخاصة بنا فإننا في حاجة لمضاعفة القوى العاملة لدينا خلال الأعوام القادمة بنحو 3000 موظف بحلول عام 2020، وبناءً على ذلك، قمنا ببرنامج مُتكامل ومبادرات بهدف تمكين الشركة من الوفاء باحتياجات مشاريع النُّمو بالإضافة إلى ضمان توفير القوى العاملة اللازمة، وقمنا بعدد من المُبادرات في مجالات تطوير وتوظيف وكسب المواهب والقيادة ومقترح قيمة الموظف. وبشكل عام لدينا ثلاث ركائز رئيسية في الموارد البشرية هي : كسب المواهب والتطوير والاحتفاظ، وبموجب كل ركيزة نقوم بعدد من المبادرات.
وأوضح أنَّ استقطاب وكسب المواهب يعد أحد المبادرات الجديدة التي قمنا بها وتسمى "آلة التوظيف"ـ وقد مكنتنا هذه المبادرة من أن نكون أكثر كفاءة وفعالية في عملية التوظيف التي نقوم بها، وتمّ تدشين هذه المُبادرة قبل عامين تقريبًا، إلا أنها وصلت ذروتها خلال عام 2015؛ حيث تمَّ توظيف نحو 275 شخصًا من أصحاب الخبرات، وتمَّ قبول 214 خريجًا جديدا في برنامجنا التدريبي. وأضاف أنّه تمَّ توظيف نحو 272 متدربا وسوف يتم توظيف المزيد في المُستقبل القريب، وبشكل عام، انضم إلى أوربك أكثر من 800 شخص.
وتابع السعيدي أنّ الشركة قامت بدراسة جدوى بهدف فهم القوى المحركة للسوق بشكل أفضل ومتطلبات أوربك، مشيرًا إلى أنّ الشركة تدرك أهمية استقطاب العديد من الموظفين الشباب الضليعين في مجال التكنولوجيا، ولذلك قررنا جعل صفحتنا تفاعلية، وفي عام 2015، استطعنا إطلاق وصلة على صفحة الموقع الإلكتروني لأوربك. وأشار إلى أن صفحة الموظفين ترتبط بنظام نموذج التوظيف الخاص بنا، وبهذا تذهب جميع السير الذاتية المستلمة إلى هناك بشكل مباشر. وأوضح أنّ نموذج التوظيف الخاص بنا مرتبط بنظامنا وآلية الفرز، وهذا يُمكننا من فرز السير الذاتية بما يتماشى مع احتياجاتنا ومتطلباتنا. ومع مرور الوقت، سوف نستخدم تطبيق التوظيف الإلكتروني في نظام ساب.
وأكد أنّ أوربك تمتلك فريقًا متخصصاً يقوم بمطابقة السير الذاتية مع معايير الشركة، ويتبع ذلك القيام بمقابلة لجنة ومقابلات وتقييم، وغير ذلك من إجراءات، لتحديد المرشح المناسب. ولفت إلى أنّ الشركة تلقت الكثير من السير الذاتية، ولكننا نمتلك مجموعتنا الخاصة من المعايير والمتطلبات التي تتماشى مع رؤية الشركة وطريقة أوربك.
أما مقترح قيمة الموظف، فقد أوضح السعيدي أنّه يتعامل مع الركائز الرئيسية الثلاثة الخاصة بالموارد البشرية، لافتاً إلى أنَّ الغرض الرئيسي منه الاحتفاظ بالموظفين، لكنه يشمل أيضًا جانبين آخرين. وتابع: "يشير المسح الذي تمّ القيام به إلى أننا نحتاج إلى تحسين عمليات استقبال وتعريق الموظفين الجُدد ومعايير الاختيار وأنه يتوجب علينا امتلاك مقيم معتمد أفضل للقيام بالمقابلات على نحو يمكننا من اختيار مُرشحين أفضل ومساعدتنا على تحسين عملية الاختيار".
وأضاف أنَّ المسح أشار أيضاً إلى أننا نحتاج إلى مواجهة تحديات أخرى في صحار، بما في ذلك توافر المدارس والمساكن، وقد دخلنا مؤخرًا في شراكة مع شركة صحار ألمنيوم لتوسعة مدرستهم القائمة (مدرسة الباطنة الدولية – ABIS) وتتمثل خطوتنا التالية في معالجة مشكلة شح المساكن. والتي سوف توفر أيضًا مراكز ترفيهية ومجمعات سكنية ستسهم في استقطاب أعداد إضافية.
وتحدث السعيدي عن التطوير، وقال إنّ أحد الأمور التي نقوم بقياسها هي مؤشر تطوير الموظف، وقد حققنا هذا العام نتيجة عالية جدًا مقارنة بالأعوام الماضية، وقد تمَّ استقبال نحو 480-490 موظفا عمانيا، وتم إسناد وظائف أكثر تعقيدا بشكل أكبر لهم ويُعد هذا مؤشر إيجابي لشركتنا.
وكشف أنّه خلال عام 2015، تمكنت الشركة من استكمال خطط التطوير الفردية لجميع الموظفين تقريباً وحددنا خطط التعاقب لنحو 250 موظفًا يعملون في وظائف رئيسية، وقد أنهينا موجز الكفاءات والوصف الوظيفي لجميع الوظائف، وقد تمّ توثيقها وهيكلتها أيضًا. وتابع أن هناك جزءًا آخر من مبادرة التطوير الخاصة بالشركة، وأنَّ الشركة تؤمن بأنَّها سوف تسهم بشكل أكبر في دعم جهودنا؛ وهي نظام إدارة المواهب، من خلال عامل النجاح. وأوضح أنّه تم إطلاق هذه المبادرة في عُمان لأول مرة، ونحن أول شركة تقوم باستخدامها. وأوضح أنَّ هذا لن يسهم في الإسراع في علمية تطوير الموظفين فحسب، وإنما سيُساعد على ربط جميع عمليات التنمية والتطوير، بما في ذلك خطط التطوير الفردية وبرامج التنمية واحتياجات التعلم والتدريب والأداء وسوف يسهل علينا رؤية كل ذلك من خلال الضغط على زر واحد.
وأكد أنّ الشركة تمتلك نظام إدارة مواهب فاعل، وأنه في الفترة ما بين  2014 و2015، قامت الشركة بتشكيل ثلاثة مجالس مواهب إضافية؛ أحدها لمهندسي العمليات وآخر لمهندسي المشاريع والأخير للشؤون التجارية، وتعمل جميع مجالس المواهب بشكل فاعل وقد تمّ مراجعة 673 موظفاً (ضمن الفئتين الوظيفيتين "ج" و"د") وقد تمّ اعتماد أكثر من 40 ترقية ضمن الفئتين "ج" و "د" من قبل مجلس المواهب. وأشار إلى أن برنامج تطوير القيادة يساعد قادة الفرق والمديرين على أداء المهام الموكلة إليهم بشكل أفضل وقيادة فرقهم بشكل أكثر فعالية.
وأشار السعيدي إلى مسألة الاحتفاظ بالموظفين، وقال إن برنامج مقترح قيمة الموظف الخاص بنا يشتمل على أكثر من 25 موضوعًا، يركز على الاحتفاظ بالموظفين، ابتداء بمساواة مرتباتهم مع معايير السوق، إضافة إلى اشتماله على مبادرات جديدة، وقد استطعنا الحصول على موافقة الإدارة لأكثر من 70% من مخرجات برنامج مقترح قيمة الموظف. وأوضح أن الشركة اعتمدت نظام مكافآت (تستاهل)، وبرنامج الماجستير في إدارة الأعمال، ونظام العمل بأوقات مرنة، وإجازة نصف يوم. وتابع أن الشركة قدمت مبادرات لجعل بيئة العمل مناسبة بشكل أكبر للموظفات وسوف نقدم توصياتنا للإدارة، وهي تتمثل في مرونة أكبر في العمل وساعات رضاعة وعدد أيام أكبر لإجازة الأمومة، وغيرها.
ورداً على سؤال حول آلية عمل أوربك على تدريب وتطوير الشباب العُماني، قال السعيدي إنّ الشركة تسير في مسارين اثنين هما الخريجون الجدد (الذين ينضمون إلينا بشكل سنوي)، والموظفون الحاليون. وأضاف أنّ الشركة لديها برنامج متكامل تتراوح مدته بين 12 و18 شهراً للخريجين الجُدد؛ حيث نقوم بتقديم التدريب الصفي لهم لمدة تتراوح بين أربعة وستة أشهر، أما الأشهر المتبقية فيمضيها المتدربون في التدريب العملي. وأوضح أنّه يتم تقييمهم شهريًا، وتقوم الشركة باختبار مستويات التعلم والمعرفة التي حققوها، وعندما نرى بأنّهم أصبحوا قادرين على أداء العمل، نقوم بتوقيع عقود العمل معهم.
أما بالنسبة للموظفين الحاليين في الشركة، فقال إنّ هناك مبادرات مختلفة تعتمد على مستوياتهم؛ حيث يوجد لدينا برنامج "إتقان"، الذي يعد عملية تدريجية للتعلم والتدريب والتطوير العملي اعتمادًا على قائمة مرجعية خاصة. وتابع أنّ هذه العملية شاملة، وهي تقدم تقييمًا دوريًا للموظفين، وحالما يتم الانتهاء من المهمة، يتم إسناد مهام أكثر تعقيدا وتتسم بتحديات أكبر للموظف. وزاد أنه تم البدء في تنفيذ هذه المبادرة خلال العامين الماضيين، وحققت هذه المبادرة نتائج طيبة مع أكثر من 490 موظفاً (بما في ذلك المتدربين) الذين تم إسناد مهام أكثر تعقيدا لهم.
نظام إدارة التعلم
ولفت إلى أنَّ نظام إدارة المواهب أو كما يعرف باسم عامل النجاح (Success Factor) يتميز بميزة مهمة جداً، إذ يربط جميع العمليات مع بعضها بدلاً من بقائها منفصلة، فعلى سبيل المثال، قمنا في السابق بوضع خطط التطوير الفردية للفرد، ولكن عندما قمنا بالدراسة السنوية لهذه المبادرة لسد الفجوات الخاصة بذلك الموظف، كنّا نقوم بذلك بشكل يدوي، لكن النظام الآن سوف يجعل هذه العملية أكثر كفاءة وفعالية لمساعدتنا على سد الفجوات لدى الموظفين.
وتابع أنّه تمَّ تطوير نظام إدارة الأداء الخاص بنا قبل أكثر من 5 أعوام وهو يشتمل بشكل مبدئي على ثلاث مستويات. ولكن، اعتماداً على الملاحظات المستلمة من الموظفين والإدارة، استطعنا إعادة هيكلته من ثلاثة مستويات إلى خمسة مستويات. وأضاف أنّ هناك الأداء المُتميز، وهو الأداء الذي فاق النسب المستهدفة، والأداء الذي حقق النسب المستهدفة، والأداء الذي لم يتمكن من تحقيق النسب المستهدفة، والأداء الضعيف. وبين أنّ الشركة تقوم بتصنيف الأفراد اعتمادًا على هذه المستويات، وقد تم استخدام هذا النظام المعدل خلال العامين الماضيين. ويكمن التحدي مع هذا النظام في ثلاثة جوانب رئيسية وهي إيجاد نسب معقولة وقابلة للتحقيق. ويعد إيجاد النسب المستهدفة الذكية مهم جداً لامتلاك نظام جيّد، كما أنّ ردود الأفعال مهم جدًا بالإضافة إلى تقييم الأداء من قبل المشرفين والأفراد. وتعد هذه التقييمات مهمة لتطوير الأفراد ولذلك يجب أن تكون إيجابية وبناءة، ونحن دائمًا ما نقوم بتدريب القادة على تقديم ردود أفعال بناءة والتركيز على الأداء وليس على الأفراد.
وزاد أنّ مراجعة النظراء يعد أمرا مهمًا جداً لأيّ شركة؛ حيث إنه يقارن ضمن الفئة الواحدة وليس بين الفئات المختلفة.
وحول سياسات مساعدة وتشجيع الموظفات الإناث، قال إنّ مقترح قيمة الموظف والمسح الذي تم القيام به، يظهر أن الشركة تحتاج إلى تعزيز مبادرات الموارد البشرية الخاصة بنا بشكل أكبر؛ وتشجيعهن على تولي المناصب القيادية وتسريع عملية التطوير الخاصة بهن. نحن نسعى لتمكين النساء من إيجاد التوازن المُناسب بين العمل والمنزل.
وبين السعيدي أن سياستنا في مجال الموارد البشرية، تعتمد على الشراكة مع مختلف أقسام أعمالنا وقادتنا وإضافة القيمة، وقد اتفقنا على القيام بذلك من خلال ثلاثة طرق واضحة تحويل المسؤولية للموظفين والشركة وخاصة فيما يتعلق بالعمليات اليومية، بجانب أتمتة الخدمات لنكون أكثر فعالية وكفاءة، ويمكننا القيام بذلك من خلال أنظمة الأتمتة الموثوقة التي تمكن الأفراد من تلبية احتياجاتهم.